ANALISIS IKLIM KOMUNIKASI DALAM MENUMBUHKAN BERBAGI PENGETAHUAN DI PERPUSTAKAAN DANIEL S. LEV

Salah satu aktivitas utama dari manajemen pengetahuan adalah berbagi pengetahuan, yaitu merupakan hal yang fundamental pada manajemen pengetahuan karena memudahkan akses penggunaan pengetahuan di dalam organisasi. Berbagi pengetahuan dalam internal organisasi memungkinkan staf untuk terus berinovasi, belajar, dan meningkatkan skill baru. Berbagi pengetahuan dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti faktor kultural (cultural factors) maupun faktor teknologi (IT factors) (Noor, Hasyim, & Ali, 2004). Penelitian ini berfokus pada faktor kultural, lebih khususnya bagaimana iklim komunikasi dapat mempengaruhi kesuksesan dari berbagi pengetahuan. Hal ini karena fokus manajemen pengetahuan pada penelitian ini lebih pada proses berbagi pengetahuan yang terjadi antar staf dan pimpinan di Perpustakaan Daniel S. Lev bukan pada teknologi. Penelitian (Hooff & Ridder, 2004) membuktikan bahwa iklim komunikasi merupakan variabel penting dalam upaya untuk menciptakan budaya berbagi pengetahuan. Salah satu faktor yang meningkatkan berbagi pengetahuan adalah komunikasi yang baik di antara karyawan dalam organisasi. Meskipun faktor komunikasi ini secara tidak langsung mendukung, beberapa literatur yang ada menjelaskan bahwa faktor ini memiliki dampak yang penting. Hambatan komunikasi di dalam sesama rekan kerja mengurangi efektivitas dari berbagi pengetahuan (Janiunaite & Petraite 2010) (dalam Jones 2017). Dengan demikian, iklim komunikasi mungkin menjadi variabel yang dapat digunakan untuk mempengaruhi perilaku berbagi pengetahuan. (Pascoe & Moore, 2005). Perpustakaan khusus berkaitan erat dengan tugas dan kegiatan organisasi induknya. Untuk mencapai misi organisasi, perpustakaan khusus perlu untuk mengembangkan dan mempertahankan budaya pengetahuan. Menurut Porter, et.al. (1974) (dalam Semertzaki, 2011), misi dari perpustakaan khusus sendiri adalah untuk menyediakan informasi kepada sasaran pengguna tertentu secara berkelanjutan untuk mewujudkan misi dan tujuan dari organisasi induk yang menaunginya. Perpustakaan khusus harus menjadi 'senjata bisnis’, bukan sekedar gudang yang menimbun bukubuku. Perpustakaan khusus merupakan pusat informasi yang memainkan peran penting dalam organisasi induknya, seperti memfasilitasi pekerjaan dan memperoleh informasi serta sumber daya yang diperlukan. Penelitian ini membahas mengenai bagaimana iklim komunikasi di organisasi dapat menumbuhkan budaya berbagi pengetahuan pada Perpustakaan Khusus. Iklim komunikasi di dalam sebuah organisasi memiliki pengaruh dengan berbagi pengetahuan. Daniel S. Lev merupakan perpustakaan khusus yang berfokus kepada literatur mengenai hukum. Selain menjadi perpustakaan khusus, saat ini Daniel S. Lev mulai merangkap menjadi perpustakaan perguruan tinggi. Seiring dengan terus berkembangnya Lembaga perpustakaan Daniel S. Lev, organisasi terpacu untuk terus berinovasi menjadi lebih baik, salah satunya dengan menumbuhkan budaya berbagi pengetahuan yang bermanfaat untuk memajukan program-program di perpustakaan. II. TINJAUAN LITERATUR A. Iklim Komunikasi Organisasi Redding (1972) dalam Pace (2002) menerangkan bahwa iklim komunikasi organisasi lebih berperan penting dalam menciptakan suatu organisasi yang efektif. Iklim komunikasi organisasi mempengaruhi cara hidup anggotanya, kepada siapa ia berbicara, siapa yang disukainya, bagaimana perasaannya, bagaimana kegiatannya, bagaimana perkembangannya, dan bagaimana cara ia menyesuaikan diri dengan organisasi. Iklim komunikasi memiliki peranan penting dalam sebuah organisasi. Hal ini karena iklim komunikasi sangat berkaitan dengan konteks sebuah organisasi serta sebuah perasaan, harapan, dan konsep dari anggota organisasi (Poole dalam Pace, 2002). Dengan mengetahui sesuatu tentang iklim suatu organisasi, kita dapat memahami dengan baik hal-hal yang mendorong anggota organisasi untuk bersikap dengan cara-cara tertentu. Muhammad (2004) menyatakan bahwa iklim komunikasi dan organisasi adalah sebuah isu yang harus diperhatikan oleh seorang pimpinan organisasi. Hal ini karena iklim komunikasi sangat menentukan perilaku dari para staf organisasi. Pace & Faules (2002) menyatakan bahwa iklim komunikasi organisasi meliputi kumpulan persepsi atas unsur organisasi serta pengaruh unsur tersebut terhadap komunikasi antar anggota organisasi. Kemudian, komunikasi tersebut disepakati dan dikembangkan oleh anggota organisasi dalam berinteraksi satu dengan yang lainnya. Iklim komunikasi merupakan kumpulan dari persepsi terkait kejadian komunikasi, tindakan manusia, respon antar staf, harapan, konflik dan kesempatan bagi pertumbuhan organisasi tersebut (Pace & Faules, 2002, p.154). Denis dalam Goldhaber (1986) mendefinisikan iklim komunikasi merupakan kualitas pengalaman subyektif dari lingkungan internal organisasi yang mencakup persepsi anggota terhadap pesan-pesan dan hubungan pesan dengan kejadian pada organisasi. B. Nilai-Nilai Iklim Komunikasi Redding (1972) (Goldhaber, 1986) mengemukakan terdapat 5 nilai iklim komunikasi yaitu: 1) Nilai Dukungan Nilai dukungan terkait adanya interaksi-interaksi yang menunjukkan dukungan yang terjadi antara kepala dan staf, dan juga antar staf. Contoh adanya saling sapa antar staf dan atasan ketika bertemu ataupun berpapasan. Dengan adanya tindakan saling sapa dapat menumbuhkan pada diri staf adanya dukungan yang diberikan oleh pimpinan terhadap dirinya. Hal ini menjadikan staf merasa bagian penting dalam organisasi. 2) Nilai Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan Nilai partisipasi terkait keterlibatan staf dalam pengambilan keputusan di organisasi. Atasan harus terbuka untuk mendengar dan mau mendengarkan para stafnya. Para staf didorong untuk mengkomunikasikan terkait kendala yang dihadapi selama melakukan pekerjaan. Hal dapat menjadikan staf berpartisipasi dalam pengambilan keputusan terkait solusi yang tepat dalam penyelesaian suatu masalah. 3) Nilai Kepercayaan, Keyakinan, Keandalan Nilai kepercayaan penting untuk ditanamkan oleh seluruh staf. Pada nilai kepercayaan terlihat dari kepercayaan atasan kepada staf dalam menjalankan tugasnya. Pemberian kepercayaan atasan kepada stafnya kan menumbuhkan respon positif dari kinerja staf. 4) Nilai Keterbukaan Apapun hubungan yang terjalin (antara sesama staf maupun staf dengan kepala) terdapat nilai keterbukaan dan keterusterangan di dalam pesanpesan yang disampaikan ketika berbicara maupun ketika mendengarkan. Nilai ini menggambarkan bagaimana keterbukaan yang terjalin antar staf. 5) Nilai Tujuan Kinerja Tinggi Staf organisasi perlu memiliki pemahaman yang mendalam mengenai visi dan misi organisasinya, karena hal ini berkaitan dengan kinerja yang akan diberikan dalam bekerja. Staf akan memiliki tujuan kinerja yang tinggi Ketika tumbuhnya komitmen di dalam diri mereka untuk mencapai bersama visi dan misi sebuah organisasi. C. Iklim Komunikasi di Perpustakaan Khusus dalam Menumbuhkan Budaya Berbagi Pengetahuan Iklim komunikasi memiliki pengaruh dalam menumbuhkan berbagi pengetahuan. Karena kegiatan berbagi pengetahuan merupakan bentuk komunikasi, maka iklim komunikasi menjadi pengaruh yang signifikan. (Larsen dan Folgero, 1993) menyatakan bahwa iklim komunikasi yang suportif salah satunya ditandai dengan budaya berbagi pengetahuan. Melalui iklim komunikasi, staf membangun nilainilai bersama. Nilai-nilai organisasi dapat terbentuk melalui komunikasi di antara staf dan juga kepala. Perpustakaan khusus berkaitan erat dengan tugas dan kegiatan organisasi induknya. Untuk mencapai misi organisasi, perpustakaan khusus perlu untuk mengembangkan dan mempertahankan budaya pengetahuan. Menurut Porter, et.al (1974) dalam Semertzaki (2011), misi dari perpustakaan khusus sendiri adalah untuk menyediakan informasi kepada sasaran pengguna tertentu secara berkelanjutan untuk mewujudkan misi dan tujuan dari organisasi induk yang menaunginya. Perpustakaan khusus bukan hanya sekedar berisi koleksi buku mengenai subjek tertentu, tetapi adalah sebuah pusat informasi yang memainkan peran penting dalam organisasi induknya, seperti memfasilitasi pekerjaan dan memperoleh informasi serta sumber daya yang diperlukan. Dengan keterbatasan dana dan sumber daya, perpustakaan khusus harus optimal agar bermanfaat bagi organisasi induk. Salah satu upayanya adalah dengan mengimplementasikan Knowledge Management (KM) yang mana satu aktivitas utamanya adalah berbagi pengetahuan, yang tidak hanya berfokus pada teknologi namun juga terkait dengan hubungan antara sesama rekan kerja dalam sebuah organisasi di mana terdapat minat dalam pembelajaran, inovasi, dan perubahan berkelanjutan, dan membagikan pengetahuan untuk mencapai misi organisasi menjadi sebuah rutinitas (Davenport & Prusak, 1998, McInerney, 2002; Penuel & Cohen, 2003). Lin (2007) mendefinisikan berbagi pengetahuan sebagai budaya interaksi sosial, yang di dalamnya terjadi pertukaran pengetahuan, pengalaman, dan keterampilan pada seluruh departemen atau organisasi. Xiong & Deng (2008) juga berpendapat berbagi pengetahuan merupakan proses pertukaran dan mengkomunikasikan pengetahuan dan informasi antara staf yang berada dalam suatu organisasi. Dengan berbagi pengetahuan suatu organisasi diharapkan memiliki potensi untuk meningkatkan modal intelektual agar terjadi peningkatan inovasi dan dapat membawa nilai tambah bagi organisasi serta berkontribusi terhadap efektivitas utama organisasi yaitu peningkatan produktivitas, peningkatan proses kerja, menciptakan peluang baru, dan membantu organisasi untuk mencapai tujuan kinerjanya.

Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif. Penelitian kualitatif didefinisikan sebagai metode yang diperuntukkan mengeksplorasi, memahami makna yang berasal dari masalah sosial maupun kemanusiaan (Creswell, 2013). Penelitian ini menggunakan metode studi kasus. Menurut Creswell (2013) studi kasus merupakan strategi penelitian untuk menyelidiki secara cermat suatu hal dengan pengumpulan informasi lengkap menggunakan berbagai prosedur pengumpulan data. Selain itu, studi kasus juga dilakukan untuk memperoleh pengertian yang mendalam dan menganalisa secara lebih intensif tentang sesuatu terhadap individu, kelompok, atau situasi. Peneliti mengumpulkan data dengan melakukan observasi dan wawancara pada periode Juli – Agustus 2019 dan Februari – Mei 2020. Adapun informan pada penelitian ini ialah seluruh staf perpustakaan dan kepala perpustakaan, sebagaimana tabel berikut. TABEL 1. PROFIL INFORMAN Nama Informan Jabatan Tiwi Staf Perpustakaan Niar Staf Perpustakaan Nur Staf Perpustakaan Feri Kepala Perpustakaan Pada penelitian ini peneliti menggunakan teknik wawancara terencana-tidak terstruktur. Dalam hal ini, peneliti mempersiapkan dan merencanakan wawancara namun tidak menggunakan format dan urutan yang baku (Yusuf, 2015). Teknik wawancara ini diharapkan mampu menggali informasi lebih dalam kepada setiap informan. Peneliti berfokus kepada nilai dimensi iklim komunikasi Redding dengan bertanya mengenai bagaimana hubungan antar staf, hubungan dengan kepala perpustakaan, dan bagaimana para staf diperlakukan oleh satu sama lain. Tahapan selanjutnya setelah pengumpulan data adalah analisis data. Analisis data kualitatif dilakukan melalui tiga tahap, yaitu dimulai dari pengorganisasian data, terlebih dahulu dilakukan proses alih media hasil wawancara dari audio ke dalam bentuk teks atau transkrip (Creswell, 2013). Kemudian data diorganisasikan dan selanjutnya dilakukan reduksi data melalui coding atau pengkodean. Pada tahap reduksi data dilakukan analisis melalui proses pengkodean data. Pengkodean merupakan proses mereduksi data menjadi segmen-segmen yang bermakna dan memberi nama untuk segmen tersebut (Creswell, 2013). Kemudian, hasil pengkodean dikombinasikan menjadi kategori atau tema yang lebih luas. Tahap terakhir adalah penyajian data melalui pembahasan. Hasil pengkodean yang dikombinasikan menjadi kategori atau tema yang lebih luas tersebut akan memberikan pemahaman apa yang terjadi dalam penelitian yang sedang dilakukan. Topik dengan kode yang sama dikelompokkan dengan topik yang sama. Peneliti akan mengelompokkan data sesuai dengan lima dimensi iklim komunikasi Redding, lalu menganalisis bagaimana nilai-nilai tersebut menumbuhkan kegiatan berbagi pengetahuan di Perpustakaan Daniel S. Lev. Dengan demikian akan terlihat satu fenomena yang terjadi di lapangan terkait topik yang berkaitan. Hal ini kemudian dideskripsikan dan dianalisis ke dalam pembahasan.

A. Profil Perpustakaan Daniel S. Lev Tahap perencanaan merupakan tahap yang paling penting untuk menentukan keberhasilan atau kegagagalan kegiatan audit informasi. Melalui tahapan ini akan diketahui bagaimana proses audit akan dilakukan, dukungan informasi apa yang diperlukan, dan isu-isu apa yang perlu dikomunikasikan. Perpustakaan Daniel S. Lev didirikan pada tahun 2006 oleh Yayasan Studi Hukum dan Kebijakan (YSHK). Perpustakaan ini didirikan untuk menunjang kegiatan lembaga-lembaga yang menaunginya. Lembaga-lembaga tersebut antara lain adalah Pusat Studi Hukum dan Kebijakan (PSHK), Hukumonline, Lembaga Kajian dan Advokasi untuk Independensi Peradilan (LeIP), dan Sekolah Tinggi Hukum Indonesia (STHI) Jentera. Perpustakaan ini diberi nama Daniel S. Lev sebagai bentuk penghormatan dan penghargaan kepada Prof. Daniel S. Lev atas jasa-jasanya dalam pengembangan ilmu hukum di Indonesia secara umum. Sebagian koleksi pribadinya dihibahkan di perpustakaan ini. Nilai yang ingin dibawa oleh Daniel S. Lev adalah agar supaya mereka (bangsa Indonesia) bisa duduk, membaca, belajar, dan berfikir tentang bangsanya. Hingga kini Perpustakaan hukum Daniel S. Lev telah mengelola lebih dari 16.000 koleksi. Perpustakaan Daniel S. Lev memiliki visi sebagai pusat referensi dan kajian dokumentasi hukum di Indonesia. Adapun salah satu misi Perpustakaan Daniel S. Lev yang berkaitan dengan kegiatan berbagi pengetahuan yaitu dengan mengembangkan kerja sama dengan institusi dan lembaga informasi dalam upaya berbagi pengetahuan dan pengembangan dokumentasi hukum di Indonesia. Secara garis besar, Perpustakaan Daniel S. Lev berada dibawah Yayasan Studi Hukum dan Kebijakan (YSHK) merupakan suatu lembaga yang menaungi empat lembaga mandiri yang terdiri dari PSHK, LeIP, Hukum online, dan STHI Jentera. Dalam struktur internal, Perpustakaan Daniel S. Lev menggunakan struktur sederhana, yaitu struktur organisasi dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seorang pemimpin, dan cenderung informal (Robbins & Judge, 2008). perpustakaan Daniel S. Lev dikepalai oleh Feri, yang berperan dalam mengkoordinasi perencanaan perpustakaan; mengelola arsip organisasi; melaksanakan kepemimpinan dan pengarahan serta pengawasan dalam pengembangan program perpustakaan baik jangka pendek hingga jangka panjang. Sebagai kepala perpustakaan Daniel S. Lev, Feri membawahi tiga orang staf yang terdiri dari Nur sebagai pustakawan referensi, Niar dan Tiwi sebagai staf administrasi. Ketiga orang staf perpustakaan tersebut masing-masing memiliki fungsi dan tugas tersendiri. Struktur organisasi yang sederhana seperti di Perpustakaan Daniel S. Lev memudahkan terjadinya komunikasi baik vertikal maupun horizontal. Hal ini akan memudahkan dalam mengamati bagaimana iklim komunikasi yang ada di sana. Komunikasi yang lebih mudah terjalin memungkinkan terjadinya berbagi perngetahuan dengan lebih mudah. B. Iklim Komunikasi di Perpustakaan Daniel S. Lev dalam menumbuhkan berbagi pengetahuan Komunikasi pada Perpustakaan Daniel S. Lev terjalin secara formal menggunakan pola terstruktur dalam penyampaian pesan-pesannya, tetapi lebih dominan secara informal dengan pola tak terstruktur di antara para staf maupun ketika staf berhubungan dengan kepala perpustakaan. Pola komunikasi Perpustakaan Daniel S. Lev meliputi komunikasi pimpinan ke staf, komunikasi staf ke pimpinan dan komunikasi antar staf. Komunikasi informal yakni gosip yang terjadi di lingkungan perpustakaan. Bentuk komunikasi ke bawah dilakukan lebih cenderung dengan tatap muka misalnya terkait pemberian instruksi tugas atau pesan yang terkait dengan organisasi. Komunikasi tertulis yang terjadi di organisasi Perpustakaan Daniel S. Lev tidaklah dominan dibandingkan komunikasi secara langsung tatap muka. Ketika akhir bulan atau waktu tertentu, staf akan membuat laporan mengenai kemajuan pekerjaan selama sebulan yang sudah dicicil sebelumnya dalam kemajuan mingguan. Hal ini merupakan bentuk komunikasi staf ke pimpinan yang terkait umpan balik dari tugas yang telah diberikan. Selain komunikasi tertulis seperti laporan, ide atau gagasan dilakukan staf dalam berkomunikasi kepada atasan. Proses penyampaian ide atau gagasan biasanya akan dipertimbangkan terlebih dahulu oleh kepala perpustakaan. Setelah disetujui oleh pimpinan, kemudian gagasan tersebut akan disampaikan secara formal pada pertemuan yang diadakan sebulan sekali atau tentatif dikondisikan dengan kebutuhan organisasi. Rapat tersebut membahas permasalahan terkait kinerja atau pengembangan program perpustakaan ke depannya. Komunikasi yang dilakukan oleh sesama rekan kerja di Perpustakaan Daniel S. Lev berupa koordinasi pekerjaan. Hal ini bertujuan untuk meminimalisir kesalahan pada saat bekerja. Mengingat perpustakaan Daniel S. Lev tidak memiliki banyak staf, sehingga sesama staf harus bisa saling melengkapi dan mem-back up satu sama lain. Staf perpustakaan dituntut untuk serba bisa sehingga perlunya terjalinnya komunikasi yang baik antar staf perpustakaan. Selain itu, terdapat pula bincangbincang yang dilakukan oleh para staf ketika diwaktu senggang misalnya di waktu makan siang bersama. Pada saat lengang tersebut, biasanya para staf lebih terbuka dalam berbagi pengetahuan. C. Nilai Dukungan Nilai dukungan tercermin dari hubungan yang terjalin antara kepala perpustakaan dan staf perpustakaan. Hubungan yang terjalin tidak hanya berupa interaksi-interaksi seperti saling menyapa satu sama lain. Likert (1961) (dalam Tubbs & Moss, 1996) menyatakan bahwa nilai dukungan terlihat ketika adanya interaksi yang membangun antar pimpinan dan staf sehingga menumbuhkan nilai penting dan berharga dalam diri staf. Iklim komunikasi dalam konteks nilai dukungan terlihat pada interaksi yang tercipta antar kepala perpustakaan dan stafnya ketika sedang mengobrol saat bekerja. Nilai ini juga terlihat saat kepala perpustakaan mendukung dan mengapresiasi pekerjaan staf. “saya gak komunikasi sama dia, saya berantem sama dia. Pak Feri tuh deket sama semua staf-stafnya, deket banget. Apa ya bahasanya, beliau tuh mengayomi gitu. Bisa jadi temen berantem, temen curhat, temen keluh kesah, jadi bos juga iya.” (Niar, 11 Februari 2020) Saat terjun langsung dalam melakukan observasi di lapangan, peneliti mengamati tidak semua staf memiliki kedekatan yang sama dengan kepala perpustakaan. Informan Tiwi merasa bahwa ia dekat dengan Feri namun secara personal tidak terlalu. Berbeda dengan informan Niar yang terlihat sangat akrab dan lebih luwes dengan Feri. Hal ini diatasi dengan upaya baik dari staf maupun atasan untuk melakukan pendekatan dan mengakrabkan diri, salah satunya dengan memberikan apresiasi. Pendekatan langsung dilakukan agar terwujudnya keakraban merupakan bentuk nilai-nilai dukungan yang terlihat. “Misal aku lagi ngerjain input buku baru, makin kesini makin banyak. Kecepatannya meningkat makin hari makin cepet. Dulu pas awal-awal masuk kerja, sehari bisa cuma 12 buku. Pak Feri ngasih pujian “Cepet juga ya..” paling gitu.” (Tiwi, 14 Februari 2020) Nilai dukungan dalam Iklim komunikasi di Daniel S. Lev berjalan seperti pada komunikasi antara kepala perpustakaan dan staf yang menunjukkan hal positif dalam mengapresiasi ataupun sesama rekan pekerja. Hal ini mempengaruhi para staf dalam memberikan kinerja tinggi untuk organisasi. Berdasarkan pengamatan yang ada di lapangan, dukungan yang diberikan oleh kepala perpustakaan dalam rangka menumbuhkan berbagi pengetahuan adalah training. Kegiatan training merupakan upaya dari kepala perpustakaan untuk mengembangkan kapasitas stafstaf perpustakaan. Training bersifat bila dibutuhkan dan pada umumnya atas rekomendasi langsung dari kepala perpustakaan. “Sering share tentang pelatihan buat menunjang kerjaan. Pak Feri kan tau aku tertarik dengan isu mengenai Literasi Informasi, dia selalu pengen karyawannya belajar supaya ketika diskusi sama dia nyambung.” (Nur, 21 Februari 2020) Hal serupa juga diutarakan oleh Niar mengenai training merupakan salah satu bentuk dukungan yang diberikan oleh Feri untuk para stafnya. “Kalau yang berkaitan dengan pendidikan apalagi perpus, misal kitanya mau ikutan seminar, atau dia suka nyuruh seminar, ya pasti didukung sih. Ngedukung tuh karena buat proses pengembangan diri kita juga.” (Niar, 11 Februari 2020) Dukungan Feri untuk para staf perpustakaan memiliki tujuan utama untuk mengembangkan kapasitas, baik soft skill maupun hard skill. Kegiatan training yang telah diikuti oleh salah satu staf perpustakaan diharapkan bisa dibagikan pengetahuannya kepada kepala perpustakaan dan staf perpustakaan yang lainnya. Hal ini melatarbelakangi munculnya kegiatan presentasi aktivitas. Kegiatan presentasi aktivitas merupakan salah satu bentuk kegiatan berbagi pengetahuan antar staf perpustakaan. Dalam kegiatan presentasi aktivitas, para staf yang telah selesai mengikuti seminar, wajib mempresentasikan hasil kegiatannya kepada para staf yang lain. D. Nilai Partisipasi dalam Pembuatan Keputusan Perpustakaan selalu berhubungan dengan kebijakan dan pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan seringkali melibatkan anggota organisasi, yang mana adalah staf perpustakaan sendiri. Di Daniel S. Lev sendiri, staf diharapkan mampu mengkritisi, memberikan ide-ide dan masukan dalam pengambilan keputusan. Ide-ide dan masukan tersebut akan ditampung dalam setiap rapat. Oleh karena itu peran semua staf perpustakaan harus diikutsertakan dalam berkomunikasi mengenai kebijakan perpustakaan. Hal ini senada dengan Pace (2002) yang menyatakan bahwa para staf di semua tingkatan diberikan kesempatan untuk berkomunikasi kepada pimpinan mereka serta terlibat dalam proses pengambilan keputusan dan menentukan tujuan. Nilai partisipasi pembuatan keputusan terlihat dari keterlibatan para staf dalam diikutsertakan untuk mengambil keputusan, dan proses penyampaian ideide serta masukan dalam rapat yang menyangkut rencana-rencana Perpustakaan Daniel S. Lev. Hal ini dikonfirmasi dari jawaban informan Nur mengenai ide-ide dan masukan darinya yang seringkali diterima dan diterapkan di Perpustakaan. “Contoh? Contohnya terkait sosialisasi penggunaan Mendeley itu disetujui sama Pak Feri. Kemudian terkait reward untuk pemustaka.. kita kasih hadiah buat pemustaka yang aktif. Hadiahnya tumbler, pouch, note book..” (Nur, 21 Februari 2020) Begitupula hal senada yang diucapkan oleh Niar mengenai keikutsertaannya dalam pengambilan keputusan di Perpustakaan Daniel S. Lev. Niar mengatakan bahwa pengambilan keputusan dari bersumber dari masalah di lapangan yang kemudian dievaluasi ketika rapat. “Pernah, waktu itu peraturan mengenai perpanjangan buku dan denda. Awalnya waktu pemustaka meminjam buku dua minggu, kemudian setelah kita evaluasi jadi seminggu. Denda awalnya Rp1000 per-buku, sekarang jadi Rp2000 per-buku. Di sini ngeliat alurnya sih kira-kira perlu diperbaharui apa engga.” (Niar, 19 Februari 2020) Pengambilan keputusan yang terdapat pada nilai partisipasi dilihat pada proses komunikasi yang terjadi, bukan hanya semata-mata atas keterlibatan staf saja. Hal ini sesuai dengan pernyataan Redding (1972) bahwa proses pengambilan keputusan yang melibatkan staf adalah tindakan dan perilaku yang rumit. Hal ini karena memperlihatkan karakteristik iklim yakni staf bebas berkomunikasi kepada pimpinan dengan ide yang tepat. Manajemen perpustakaan khusus yang baik tidak hanya mengandalkan keputusan individu tetapi harus didukung oleh staf perpustakaan (Semetrzaki, 2011). Dengan demikian, staf perpustakaan harus kompeten, fleksibel, terampil terhadap perubahan dan mampu menyesuaikannya terhadap keadaan perpustakaan saat ini. Selain itu, staf perpustakaan bekerja lebih efektif ketika mereka merasa diikutsertakan dalam partisipasi. Untuk alasan itu maka manajemen perpustakaan harus terbuka untuk melibatkan staf dalam kerja tim. Nilai partisipasi dalam pembuatan keputusan paling menonjol dalam kegiatan rapat mingguan. Sebagian besar kegiatan berbagi pengetahuan secara formal terjadi di dalam rapat baik mingguan maupun bulanan. Ide atau gagasan dilakukan staf dalam berkomunikasi kepada atasan. Proses penyampaian ide atau gagasan biasanya di pertimbangkan terlebih dahulu oleh kepala perpustakaan. Ide tersebut disampaikan secara formal dalam rapat yang diadakan seminggu sekali, atau sebulan sekali tergantung kebutuhan karena sifatnya tidak terjadwal atau jika bila diperlukan. Rapat tersebut biasanya dilakukan oleh kepala perpustakaan dengan para staf untuk membahas terkait kinerja atau pengembangan program. Menurut informan Tiwi, kepala perpustakaan mewajibkan setiap orang berpendapat mengenai masalah yang dihadapi di dalam rapat. Hal ini bertujuan untuk mendengar masing-masing pendapat dari semua staf. Hal ini berjalan seperti itu di Perpustakaan Daniel S. Lev. kepala perpustakaan Daniel S. Lev hampir tidak pernah mengambil keputusan sendiri, selalu melibatkan peran stafnya. Walaupun ide dan masukan dari para staf tidak langsung diterima saat itu juga, Feri selalu menampungnya setiap rapat berlangsung. Informan Niar berkata bahwa sosok Feri selaku kepala perpustakaan selalu memiliki banyak ide-ide dan rencana untuk perpustakaan dan selalu menanyakan tanggapan dari para staf mengenai ide dan rencananya. “Impian dia mah banyak. Ide-ide dia pun lebih banyak dari kita. Tapi kita pun sering ngingetin dia juga kayak ‘Mending beresin yang ini dulu deh, Pak. Baru bikin hal lain.’ daripada ini terbengkalai.” (Niar, 11 Februari 2020) Feri mengakui dalam memberikan instruksi pekerjaan, seringkali dirinya kurang tepat dalam mengukur kemampuan stafnya untuk mengerjakan program kerja yang diusulkan. “Saya jago nyuruh doang, kalo saya sendiri yang ngerjain belum tentu bisa.” (Feri, 18 April 2020) Masalah yang ditemukan di lapangan, seringkali Feri meminta staf perpustakaan untuk melakukan banyak pekerjaan sekaligus. Hal ini menyebabkan kesulitan pada staf karena SDM yang ada hanya sedikit sekali untuk melakukan pekerjaan yang begitu banyak. Staf perpustakaan merasa dilibatkan dalam pembuatan keputusan dengan memberikan masukan kepada Feri mengenai efektivitas pekerjaanpekerjaan yang ada di Perpustakaan Daniel S. Lev, salah satunya seperti mendahulukan prioritas pekerjaan. Setiap rapat dan kegiatan selalu menghasilkan laporan dan notulensi. Notulensi setiap rapat diketik dan disebarkan di grup Whatsapp khusus personil Daniel S Lev dan disimpan pada server khusus Perpustakaan Daniel S. Lev yang hanya bisa diakses di lingkungan kantor, sedangkan laporan yang ada disimpan di server Perpustakaan Daniel S. Lev dan diserahkan langsung kepada kepala perpustakaan oleh staf. Dilansir dari pernyataan Feri, salah satu alasan diadakannya rapat mingguan adalah untuk mempermudah pembuatan laporan. Para staf membuat laporan mengenai pekerjaan yang sudah mereka lakukan sebagai bentuk komunikasi ke atas yang dilakukan oleh staf setiap seminggu sekali. Kegiatan berbagi pengetahuan dengan mengunggah laporan dan notulensi terlihat belum cukup efektif karena seringkali para staf hanya sekedar mengunggah saja tanpa mengomentari atau mengkritisi hasil rapat yang telah dituangkan dalam bentuk notulensi dan laporan. E. Nilai Kepercayaan Ketika seluruh anggota organisasi memiliki rasa percaya yang tinggi antar mereka maka dapat dikatakan iklim komunikasi organisasi berjalan dengan baik. Kepala dan staf perpustakaan Daniel S. Lev dapat mempertahankan hubungan yang di dalamnya terdapat nilai kepercayaan. Upaya tersebut dapat berupa tindakan dan pernyataan oleh seluruh anggota organisasi (Pace&Faules, 2002). Sebelum pengetahuan dan informasi dapat dibagikan dengan mudah, nyaman, dan terbuka, harus ada lingkungan yang mendukung berbagi pengetahuan. Menciptakan lingkungan kepercayaan sehingga pengetahuan dapat diciptakan, dibagikan, dan digunakan secara efektif merupakan salah satu upayanya. Kepercayaan adalah salah satu di antara beberapa faktor seperti budaya organisasi, proses sosial, pengalaman sebelumnya dalam berbagi pengetahuan, dan insentif eksternal yang mendukung berbagi pengetahuan dalam suatu organisasi. Kepercayaan dianggap penting dalam berbagi pengetahuan (Davenport dan Prusak, 1998). Nilai kepercayaan, keyakinan dan keandalan terlihat pada saat pemberian tugas dari Kepala perpustakaan kepada stafnya, selalu dikomunikasikan terlebih dahulu baik tugas yang memang dikerjakan sehari-hari maupun tugas dadakan yang diberikan oleh kepala perpustakaan. Penelitian (Febrian dan Fauziah, 2019) menunjukkan bahwa salah satu alasan yang menghambat seseorang untuk membagikan pengetahuannya adalah kurangnya rasa kepercayaan jika pengetahuan tersebut dibagikan. Lebih lanjut lagi, nilai kepercayaan membangun relasi antara atasan dan staf. Hal ini merupakan salah satu faktor pembentukan budaya berbagi pengetahuan (Fauziah, 2015). Untuk itu, nilai kepercayaan merupakan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi tumbuhnya berbagi pengetahuan dalam sebuah organisasi. Kepercayaan adalah pengharapan positif yang dimiliki individu mengenai tujuan dan perilaku dari anggota kelompok lain berdasarkan peraturan organisasi, pengalaman, dan saling ketergantungan. (Ellis dan Winograd dalam Murnighan dan Malhotra, 2002). Suasana kondusif dan terbuka akan terwujud jika seorang atasan dan staf saling berkomunikasi berlandaskan pada kepercayaan. Peneliti bertanya kepada informan mengenai seberapa besar kepercayaan yang diberikan Feri kepada para stafnya, berikut jawaban. “Kita ini orang-orang kepercayaannya Pak Feri.. semua.. gaada yang lebih condong kesana ataupun kesini” (Niar, 26 Februari 2020) “Dia beneran percaya banget sama kita, jangankan masalah perpus, apapun. Pin ATM lah, nomor rekening lah, password e-mail pun kita tau. Tapi kitanya juga ga menyalahgunakan juga sih.. Mau ada duit di geletak juga biarin aja.. Dia percaya aja..” (Niar, 26 Februari 2020) Selain kepercayaan antar atasan dan staf, kepercayaan pun penting untuk ditumbuhkan pada sesama staf, para staf perpustakaan Daniel S. Lev yang berhubungan dekat memiliki rasa kepercayaan yang tinggi satu sama lain baik sebagai rekan kerja maupun sebagai teman diskusi masalah. “Sesama rekan kerja tentu saja percaya lah.. Udah gak ada rasa sungkan.” (Niar, 26 Februari 2020) Berdasarkan hasil wawancara, pustakawan dan kepala perpustakaan di Daniel S. Lev perlahan saling menumbuhkan kepercayaan satu sama lain. Kepercayaan mengenai pekerjaan juga ditunjukkan saat kepala perpustakaan maupun salah satu staf berhalangan hadir karena terdapat kegiatan di luar ataupun karena sakit. Menurut pengakuan Niar dan Nur, seorang staf harus siap jika akan bekerja seorang diri. Berdasarkan kepercayaan tersebut, Feri seringkali memberikan kepercayaan penuh terhadap staf perpustakaan. Misalkan kepercayaan kepada Nur untuk melakukan pendampingan terhadap Tiwi. Nilai Keterpercayaan, Keyakinan, dan Keandalan menumbuhkan berbagi pengetahuan secara informal di Daniel S. Lev, yaitu Pendampingan. Pendampingan pada umumnya dilakukan kepada seorang staf baru yang masih belajar dan membiasakan diri dengan lingkungan kerja di Perpustakaan Daniel S. Lev. Kepala perpustakaan Daniel S. Lev mempercayakan Pendampingan terhadap staf baru yaitu Tiwi dan menilai Nur dan Niar mampu dalam membimbingnya. Masalah yang dihadapi di lapangan adalah saat Feri menyadari bahwa pendampingan yang dilakukan Nur dan Niar belum cukup untuk membuat kemampuan Tiwi berprogress secara signifikan. Hal ini diakui sebagai kesalahannya karena memberikan kepercayaan penuh terhadap Nur dan Niar. “Saya itu sebenernya orang yang sulit sekali dalam hal kepercayaan. Baiknya seorang atasan tidak memberikan kepercayaan penuh terhadap staf, harus ada andil dari kita juga.” (Feri, 18 April 2020) “Tapi saya rasa, itu kelemahan saya juga. Saya sepenuhnya mempercayakan ke Nur.” (Feri, 18 April 2020) “Kalo hard skill sih saya percaya. Sejauh ini mereka gak ada masalah mengenai pekerjaan teknis. Sebenernya bukannya saya tidak percaya dengan kemampuan soft skill mereka, tapi masih butuh dikembangkan lagi.” (Feri, 29 Mei 2020) Walaupun kegiatan pendampingan tetap berjalan seperti biasa, kini Feri sebagai kepala perpustakaan turut ikut andil dalam pendampingan terhadap Tiwi. Peristiwa ini menunjukkan bahwa terdapat batas kepercayaan yang diberikan oleh kepala perpustakaan terhadap staf-stafnya. F. Nilai Keterbukaan dan Keterusterangan Menurut Costa dan Mc-Crae (1987), keterbukaan mengacu pada keinginan individu untuk mengeksplorasi, menoleransi, dan mempertimbangkan ide dan pengalaman baru. Iklim komunikasi dalam dimensi nilai keterbukaan dan keterusterangan nampak pada komunikasi ke bawah dan ke atas dan komunikasi antar sesama rekan kerja. Nilai keterbukaan dan keterusterangan yang terlihat di Perpustakaan Daniel S. Lev dalam bagaimana komunikasi ke bawah yang terjadi antara atasan kepada staf. Berdasarkan hasil wawancara mengenai ini, staf perpustakaan berpendapat bahwa Feri selaku atasan mereka sangat terbuka terutama hal-hal mengenai perpustakaan dan pekerjaan. Membahas mengenai nilai keterbukaan dan keterusterangan artinya memperlihatkan bagaimana kemampuan seorang atasan dalam mendengarkan, terutama mendengarkan apapun yang disampaikan oleh staf. Di dalam sesi wawancara, kepala perpustakaan mengakui bahwa dirinya sebisa mungkin selalu makan dengan staf menggunakan meja kecil yang dia beli agar mempermudah interaksi dengan staf. Nilai keterbukaan terlihat antara kepala perpustakaan dengan staf-stafnya di saat mereka berinteraksi selama jam makan siang di meja kecil. Informan pun mengakui bahwa komunikasi yang terjadi di dalam perpustakaan cenderung informal, jadi mereka dengan bebas dan santai berbicara dengan kepala perpustakaan. Selain itu, keterbukaan kepala perpustakaan kepada staf-stafnya terlihat dari bagaimana kepala perpustakaan membantu stafnya dikala mengalami kesulitan. Staf tidak sungkan untuk mengutarakan kesulitan yang dihadapi kepadanya terutama masalah pekerjaan dan setiap kesulitan yang diutarakan selalu ditanggapi oleh kepala perpustakaan. Perilaku tersebut menggambarkan keterbukaan kepala perpustakaan dalam menganggapi setiap kesulitan yang dihadapi oleh staf. Untuk menumbuhkan keterbukaan antar personil perpustakaan, mereka seringkali melaksanakan kegiatan rapat di luar Perpustakaan Daniel S. Lev, seperti di restoran atau di rumah salah satu staf. Selain itu, upaya lainnya untuk mempererat keterbukaan adalah dengan pergi liburan bersama seluruh staf perpustakaan. “Tapi pernah sih dia ngajak pergi keluar, makan-makan dan kita pernah juga liburan satu perpus gitu, seru deh. Walaupun di sela-sela liburan ada rapatnya juga sih hahaha…” (Niar, 11 Februari 2020) “Karakteristik staf penting betul dipahami kalo di perpus. Jangan sampe moodnya buruk.” (Feri, 18 April 2020) Walaupun secara umum Kepala perpustakaan terbuka dengan staf-stafnya mengenai pekerjaan, Feri sebagai kepala perpustakaan mengakui bahwa dia tidak dekat dengan seluruh staf secara personal. Berikut adalah petikan wawancara dari Feri. “Saya liat-liat lawan bicara saya juga. Misal sama Niar saya lebih blak-blakan, kalo sama Nur dan Tiwi agak di filter.” (Feri, 18 April 2020) Hal ini menunjukkan bahwa Feri cenderung lebih dekat dengan Niar secara personal dibandingkan dengan staf yang lain. Informan Feri mengakui bahwa dirinya sebagai seorang kepala perpustakaan menyesuaikan komunikasi dengan karakter orang yang berkomunikasi dengannya. Dia berpendapat bahwa karena sifat Niar yang lebih terbuka dan luwes, Feri pun jauh lebih luwes dengannya dibandingkan dengan staf lainnya. “Pak Feri kalo ngobrol sama orang tuh liat karakter orangnya dulu, kira-kira orang itu bisa diajak ngobrolin topik ini apa enggak ya..” (Niar, 11 Februari 2020) Nilai Keterbukaan antar sesama staf yang paling menonjol adalah antara Nur dan Niar. Hal ini karena kedua staf perpustakaan ini sebaya dan telah bekerja sama selama dua tahun. Tidak hanya berdiskusi dan berbagi pengetahuan mengenai pekerjaan, mereka pun dekat secara personal. Soal pekerjaan, Nur berkata, dia selalu mendiskusikan segalanya dengan Niar sebelum akhirnya membicarakannya dengan Feri. Keterbukaan antar sesama staf dan kepala perpustakaan menumbuhkan berbagi pengetahuan yang terjadi informal selama bekerja. Kegiatan berbagi pengetahuan saat bekerja ini merupakan yang paling banyak terjadi di lingkungan Perpustakaan Daniel S. Lev. Hal ini dikarenakan perpustakaan tidak memiliki jadwal khusus untuk istirahat dan makan siang. Selain itu, kepala perpustakaan tidak memiliki ruangan khusus, Feri seringkali bekerja di ruang yang sama dengan para stafnya. Biasanya mereka berbagi pengetahuan mengenai perpustakaan maupun hal-hal seperti informan Tiwi berbagi pengetahuan mengenai kebiasaannya mengonsumsi gula aren untuk asam lambung kepada staf-staf perpustakaan. Saat observasi di lapangan, berbagi pengetahuan yang terjadi saat bekerja tidak sedikit justru menghasilkan ide-ide cemerlang. G. Nilai Tujuan Kinerja Tinggi Aktivitas yang paling umum dan berpengaruh pada proses komunikasi organisasi adalah kinerja karyawan (Pace dan Faules, 2002: 134), di mana cara mereka melakukannya segala sesuatu yang terkait dengan suatu pekerjaan, posisi, atau peran dalam organisasi. Dua jenis perilaku atau tugas kerja terdiri elemen penting dari kinerja pekerjaan adalah: tugas fungsional yang berkaitan dengan seberapa baik seorang karyawan menyelesaikan semua pekerjaannya termasuk aspek teknis dari kegiatan tersebut, dan tugas perilaku tentang seberapa baik karyawan merespons aktivitas interpersonal dengan anggota organisasi lainnya termasuk mengatasi konflik, waktu manajemen, memberdayakan orang lain, bekerja dalam kelompok, dan bekerja secara mandiri. Hasibuan (2003) menyatakan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang dalam membawa keluar dari tugas yang dibebankan kepadanya berdasarkan keterampilan, pengalaman, dan tekad. Seorang karyawan dapat dikatakan memiliki tujuan kinerja tinggi jika bekerja sesuai prinsip MBO (management by objectives) yakni tujuan bersama untuk setiap unit kerja dalam jenjang hierarkis ditentukan bersama-sama antara manajer dan staf. Keterlibatan karyawan dalam penentuan tujuantujuan bersama tersebut sangat menentukan keinginan karyawan untuk bekerja sama dalam mencapai tujuan bersama unit kerja (Harjana, 2007). Nilai ini membahas bagaimana para anggota organisasi memberikan komitmen dalam tujuantujuan berkinerja tinggi. Agar organisasi terus maju, Kepala perpustakaan selaku atasan perlu memberikan pemahaman mengenai visi misi serta tujuan organisasi kepada para anggotanya. Pemahaman mengenai visi-misi berkaitan dengan kinerja para anggota organisasi. Untuk mencapai visi misi tersebut, semua angggota organisasi harus memberikan kemampuan diri mereka secara maksimal. Nilai ini berkaitan erat dengan seberapa paham staf-staf perpustakaan dengan tujuan yang ingin dibawa oleh Perpustakaan Daniel S. Lev ke depannya. “Tujuan Daniel S. Lev ke depannya? Mencoba mendorong knowledge agar terdokumentasikan. Banyak yang ga terangkat. Padahal kalau didalami, banyak hal-hal baru menarik. Kemudian jadi referensi hukum utama di Indonesia, dan membuat produk dari referensi-referensi yang ada.” (Feri, 18 April 2020) Feri berkata bahwa dirinya sebagai seorang Kepala perpustakaan selalu berkomunikasi mengenai tujuan perpustakaan ke depannya kepada seluruh stafnya, dan memberikan pemahaman mengapa menjadi seorang pustakawan tidaklah semudah yang dipikirkan orang. Hal ini sama dengan yang dikatakan oleh Newell et.al. (dalam Rikowski, 2007) bahwa sejumlah faktor membantu organisasi untuk mengembangkan budaya organisasi yang mendukung berbagi pengetahuan, di antaranya adalah keterampilan dan keahlian dan seorang pemimpin yang berkomitmen. Observasi di lapangan menunjukan bahwa di dalam ruang kerja staf perpustakaan tidak ada ditempel visi dan misi Perpustakaan Daniel S. Lev. Ketika peneliti bertanya mengenai visi dan misi perpustakaan, staf Perpustakaan mengakui tidak langsung memahaminya namun seiring berjalannya waktu sambil bekerja mereka sedikit-sedikit memahami visi dan misi yang dimaksud. Selain itu, misi yang ada seringkali berubah seiring dengan perkembangan yang ada. Para staf yang sudah lama bekerja seperti Nur dan Niar turut serta dalam proses merevisi misimisi di Daniel S. Lev. “Kita paham. Tapi pelan-pelan. Ditengahtengah kerja pasti ada masalah baru ntar kan nyambung…Tahun 2018 visi dan misi baru.. sering berubah-ubah. Ada juga wacana ingin merubah visi misi, tapi belum pasti. Kita perlu mengkaji ulang kira-kira dengan SDM segini cukup ga buat memenuhi misi yang ada.” (Nur, 26 Februari 2020) “Paham banget tujuan organisasinya, tapi balik lagi ke SDM. Sebagai staf hanya mengikuti atasan. Balik lagi ke kepala perpusnya. Tapi dari kitanya juga ngasih saran dan masukan.” (Niar, 26 Februari 2020) “Tujuan ke depannya? Digilev lebih dikembangkan, kemudian buku fisiknya ga dihilangin maupun dikurangi. Itu sih yang aku tangkep dari tujuan Daniel S. Lev ke depannya..” (Tiwi, 27 April 2020) Lain halnya dengan pemahaman informan Tiwi ketika ditanya mengenai tujuan Perpustakaan Daniel S. Lev ke depannya. Hal ini menunjukkan bahwa Feri selaku kepala perpustakaan belum berhasil dalam berkomunikasi mengenai tujuan organisasi secara kontekstual karena perbedaan pemahaman tujuan Daniel S. Lev di kalangan para staf perpustakaan. Feri mendorong para staf-stafnya agar terus berkeinginan untuk belajar agar dapat menghasilkan inovasi untuk perpustakaan. Adapun Feri menuturkan bahwa semestinya staf-staf Perpustakaan Daniel S. Lev tidak selamanya bekerja di sini, tempat ini bukan hanya menjadi tempat belajar bagi pemustaka tetapi juga tempat belajar dan berkembang bagi pustakawan. Komitmen yang tinggi ditunjukkan dari semua staf perpustakaan datang tepat waktu setiap hari dan keinginan mereka untuk terus belajar serba bisa. “Bekerja di perpustakaan itu ga sama seperti bekerja pada umumnya. Yang diolah bukan hanya sekedar buku tapi isi kepala orang. Sejauh ini para staf terutama Niar dan Nur memiliki kinerja yang baik, saya melihat sendiri bagaimana perkembangan mereka selama bertahun-tahun di perpustakaan. Untuk bisa sampai di tahap seperti sekarang, si Niar tuh butuh bertahun-tahun. Begitu juga dengan Nur. Butuh setidaknya setengah tahun sampai dia bisa menghasilkan ide-ide cemerlang seperti itu.” (Feri, 5 Maret 2020) Hal ini didukung oleh pernyataan Semertzaki (2011) bahwa pustakawan perpustakaan khusus harus terus-menerus meningkatkan keterampilan mereka. Oleh karena itu, pembelajaran seumur hidup adalah aset untuk meningkatkan keterampilan pengetahuan pustakawan. Feri berupaya menumbuhkan tujuan kinerja tinggi dengan mengadakan berbagi pengetahuan berupa Presentasi Aktivitas saat makan siang. Kegiatan ini dilakukan setelah Kepala perpustakaan ataupun staf terlibat dalam sebuah kegiatan seperti seminar, workshop, maupun pelatihan. Satu hari setelah kegiatan tersebut berlangsung, kegiatan berbagi pengetahuan ini berlangsung di saat jam makan siang. Kepala perpustakaan mendorong para stafnya untuk memiliki komitmen yang tinggi dalam pekerjaan. Bekerja di perpustakaan khusus literatur hukum dan politik, para staf wajib minimal mengikuti perkembangan hukum dan politik yang ada terutama di Indonesia. Tidak hanya dengan antar pustakawan, Daniel S. Lev melakukan berbagi pengetahuan dengan pemustaka dengan membuat publikasi. Hal ini melatarbelakangi terciptanya Publikasi di web perpustakaan Daniel S. Lev (Daniel S Levlibrary.net) yaitu KAUSA dan Artikel Kegiatan. Hal ini selaras dengan yang dikemukakan oleh Semertzaki, pustakawan tidak hanya menyediakan akses saja, tetapi juga terlibat dalam pembuatan dan penyebaran informasi dan pengetahuan di dalam organisasi induk (Semertzaki, 2011) KAUSA merupakan singkatan dari Kemas Ulang Serangkaian Berita. Dalam layanan ini, perpustakaan Daniel S. Lev akan mengemas berbagai berita ataupun topik untuk ditinjau lebih lanjut dalam perspektif hukum. Hal ini juga disesuaikan dengan makna dari kata “kausa” yaitu “sebab”, alasan atau dasar hukum suatu perkara dan peristiwa. Kontenkonten KAUSA sendiri akan direncanakan untuk diunggah setiap bulannya di web resmi perpustakaan Daniel S. Lev., sedangkan artikel kegiatan direncanakan untuk diunggah setelah mengikuti suatu kegiatan tertentu. Namun pada kenyataannya, tidak terjadi demikian. KAUSA dan Artikel Kegiatan ini terhenti sementara karena kesibukan Kepala dan staf perpustakaan. Berdasarkan hasil analisis dari lima dimensi iklim komunikasi di Daniel S. Lev, iklim komunikasi yang ada di Daniel S. Lev bersifat suportif dan cenderung menumbuhkan kegiatan-kegiatan berbagi pengetahuan yang hingga saat ini diterapkan di Daniel S. Lev. Iklim komunikasi suportif memberikan pengaruh positif pada seluruh staf perpustakaan, sehingga timbul persepsi yang berpengaruh dalam diri mereka

Berdasarkan hasil penelitian bahwa iklim komunikasi yang terdapat di Perpustakaan Daniel S. Lev memainkan peranan yang penting dalam menumbuhkan berbagi pengetahuan. Baik kepala perpustakaan maupun staf memiliki andil yang sama dalam membangun iklim komunikasi yang suportif untuk menumbuhkan kegiatan berbagi pengetahuan. Nilai dukungan dan nilai tujuan kinerja tinggi memiliki pengaruh dalam menumbuhkan berbagi pengetahuan, sedangkan nilai kepercayaan masih perlu dikembangkan dalam menumbuhkan berbagi pengetahuan. Meskipun demikian, nilai keterbukaan dan nilai tujuan kinerja tinggi yang sudah diterapkan masih butuh dikembangkan lagi. Adapun saran yang dapat diberikan dari penelitian ini yaitu kepala perpustakaan perlu meningkatkan pemahaman staf mengenai visi, misi, serta tujuan dari organisasi secara kontekstual, dengan menggunakan cara berkomunikasi yang sesuai agar dapat dimengerti oleh seluruh staf. Terkait dengan nilai kepercayaan, kepala perpustakaan sebaiknya melakukan berkomunikasi menggunakan bahasa yang tepat untuk evaluasi rutin dalam rangka mengukur kemampuan stafnya ketika melakukan pekerjaan.